Bu ay konumuz tedarik zinciri, nedeni ise çok basit bir durumdan kaynaklanıyor. Bugünlerde en çok konuşulan konular arasında yer alan tedarik zincirinde kırılma konuları aslında hep modelleme ile ilgili uygulamaların pandemi döneminde ezber bozmasından kaynaklanıyor. Tedarik zincirinin finansal sonuçlarda çok etkin olduğunun anlaşılması ve devamında bu konuya CFO’ların el atmasıyla, son 15-20 yıl içinde tedarik zincirinin verimliliğinden çok, buradan nasıl tasarruf ederiz konuları ön plana çıktı. Tasarruf tedbirleri de genel anlamda nasıl daha az stok tutarız (just in time modelini sonuna kadar sömürelim!), her zaman ürettiğimiz ürünün daha ucuzu varsa neden oradan almıyoruz (evet ne de olsa Çin çok yakın, kuş uçuşu 6.000 kilometrecik!), bu kadar emniyet stoğu gerekli mi? (Maalesef gerekliymiş!), 3PL depodaki lojistik sorumlumuz o kadar gerekli mi? (Evet üzerine basa basa söylemek gerekirse, gerekli) vb. konular etrafında anlık beyin fırtınaları ile gelişti ve pandemi ile düz duvara çarptı. Bu örnekleri uzatmak mümkün ama önce biraz klasik tedarik zinciri modellerini kısaca hatırlayalım ve bunun üzerinden sonuca gitmeye çalışalım. Modellemeler için bu sene başında ilk baskısı yapılan “Tedarik Zinciri Neden Önemli” kitabıma dönüp, özet bir bölümü bu yazıya almak istiyorum. Ana başlık olarak 6 modelleme var;

Verimli: Verimli tedarik zinciri, fiyat tekliflerinde büyük farklılıkları kabul etmeyen müşteri grubu için çalışan ve rakiplerin kim olduğu belli olan pazar rekabeti içindeki endüstriler için en uygunudur. Gerçekte, rekabet neredeyse her zaman yalnızca fiyata dayanır. Bu işletmelerin müşterileri, her siparişte en iyi fiyatı almak için satın almaya tamamen fırsatçı bir zihniyetle yaklaşırlar. Tekrarlayan toplantı ve pazarlıklarla talep ettikleri ürün için fiyatlamayı çok zorlarlar. Bu nedenle firmanın rekabetçi konumlama için en iyi fiyatı sunması ve siparişi sürelerini kusursuz olarak yerine getirmesi gerekir.

Devamlı Akış: Devamlı akışlı tedarik zinciri modelinin temel özellikleri, sürekli bilgi ve ürün akışı sağlayacak şekilde planlanan süreçlerle, arz ve talep istikrarıdır. Bu model tipik olarak, çok az değişkene sahip bir müşteri profiline sahip olan ve uzun yıllara dayanan bir geçmişi olan, kısacası oturmuş alışveriş döngüsüne sahip firmalar arasında gerçekleşebilir. Sonuç olarak, üretim belirli bir yeniden sipariş noktasına dayalı olarak önceden tanımlanmış, stok-sipariş seviyelerini yenilemek üzere kuruludur. Bu yüzden bu sistemin ana amaçları, rekabetçi konumlandırma, müşterilerin yüksek hizmet seviyesi yakalaması ve düşük stok seviyelerini tutturmak için müşterilere sürekli bir ikmal sistemi sunmaya ve böylece stokla ilişkili maliyetlerin optimizasyonuna ulaşmaya dayanmaktadır.

Hızlı: Bu modelin hemen hemen tek kullanım alanı vardır. Hızlı tedarik zinciri, kısa yaşam döngüsüne sahip tekstil ürünleri üreten şirketler için en iyisidir. Müşteri bakış açısından, rakiplerin arasındaki temel fark, ürün portföylerini en son trendlere göre ne kadar iyi güncelleyebildikleridir. Bu, pazardaki rekabet, üreticilerin uygun fiyata satabilecekleri yeni ürünleri sürekli geliştirme becerilerine dayanır. Sonuç olarak, bu durumdan çıkarabilecek en önemli durum, bu sektörde rekabet eden firmaların aracı maliyetlerini azaltması gerekliliğidir. Kısa bir yaşam döngüsü ile karakterize edilen bu endüstri çerçevesinde, bu amaç zor gibi görünebilir. Ancak pazar eğilimlerini ve tüketicilerin alışkanlıklarını anlayarak, aracı maliyetini makul bir seviyede tutmak mümkündür.

Çevik: Çevik tedarik zinciri, her müşteri için ayrı özellikler ile ürün üreten şirketler için kullanışlıdır. Bu genellikle öngörülemeyen talepleri karşılayan endüstrilerde görülür. Gelecekteki satışı kesin olmayan ürünleri imal etmekten kaçınmak için, müşterinin satın alma siparişini aldıktan sonra üretmek gibi bir yaklaşım ile hareket etmek zorunda kalırlar. Sonuç olarak, rekabet gücünün ana itici gücü çevikliktir. Öngörülemeyen talebi, müşterinin tahminini aşan miktarlarda ve / veya kararlaştırılandan daha kısa bir teslim süresi içinde karşılama yeteneğidir. Çevik olma yeteneği, aşırı kapasite ile ortalama kaynak kullanımı arasında doğru orantının formüle edilmiş halidir. Daha kesin bir ifadeyle, kapasite fazlası olmadan çeviklik olamaz.

Müşteriye Göre: Bu model, rekabetçi konumlandırma ve son tüketicinin ihtiyaçlarına göre bitmiş ürünün özel bir çeşidini yapılandırmaya dayanır. Genellikle ürün parçaları bir set halinde birleştirilerek sınırlı şekilde tekrar yapılandırılabilir veya müşteri tarafından monte edilir. Ürün konfigürasyonu, bazı parçaların bir müşterinin gereksinimlerine göre monte edildiği veya bir araya getirildiği bir montaj işlemi sırasında gerçekleştirilir. Bununla birlikte ürün konfigürasyonu paketleme ve baskı gibi işlem türlerinde de yapılabilir. Genel bir kural olarak, ürün yapılandırması sırasındaki işlemler, üretim-montaj işlemlerinden daha uzundur.

Esnek: Altıncı tedarik zinciri türü olan esnek model, beklenmedik bir talebi karşılaması gereken ve bu nedenle anlık olarak yüksek talep adetleri ve uzun süre düşük iş yükü ile karşı karşıya kalan şirketler için uygundur. Bu tedarik zinciri modeli, bir müşterinin özel ihtiyacını karşılamak veya bir müşterinin problemini çözmek için dahili süreçleri yeniden yapılandırma yeteneği olan esneklikle karakterize edilir. Bu model tipik olarak beklenmedik durumlarla başa çıkmaya odaklanan hizmet şirketleri tarafından, acil durumlar da dahil olmak üzere kullanılır. Bu tür olayların doğası gereği, müşteriler sadece bir tedarikçinin tepkisinin hızını değil, aynı zamanda kendi ihtiyaçlarına uygun çözümler üretme yeteneğini de değerlendirirler. Sonuç olarak, fiyat müşteri için büyük ölçüde önemsiz hale gelir.

Evet modellerin kısa özetleri bu şekilde, buradan devamla gelebileceğimiz nokta aslında çok basit; bu modelleri verimlilik ana ekseninde uygulamaya devam edebilseydik (tabii ki tasarrufu ihmal etmeden ve aşırıya kaçmadan) bugün pandemi nedeniyle yaşadığımız birçok tedarik zinciri sorunu yaşanmayabilirdi.

Bu konuda detaylı bir örnek de verebilirim. İş hayatımın 13 yılını verdiğim Otomobil firmasında başarıyla uygulanan ve tedarik zinciri kaynak alınarak müşteri memnuniyeti oluşturmak için yaratılan bir iş modelidir. Tasarruf tedbirlerini pek fazla önemsemediği için biraz uç bir modeldir ama tedarik zincirini doğru kullanmanın getirdiği süreçtir.

Burada aktaracağım model iyi işleyen bir tedarik zincirinin, “değer zinciri modeli” kullanılarak müşteri memnuniyeti sağlanmasıdır. Değer zincirinde amaç müşteri memnuniyetinden yola çıkarak ürün ve servislerin oluşturulmasıdır. Bu yüzden tedarik zinciri ile aynı unsurları kullanır ama işleyiş yönü olarak tedarik zinciri modelindeki işleyişin tersidir. Çünkü tedarik zincirinde müşteri memnuniyeti son aşama olarak görülür ve bütün işlemler son aşamada müşteri memnuniyeti elde etmek için kurgulanır. Modelimize bakarsak amaç, Yetkili Servis ve Bakım noktalarına gelen bir araçta yapılan tespitte “aracın hareketsiz kalmasına” yol açacak herhangi bir yedek parça eksikliği var ise, bu parçanın söz verilen sürede, o noktaya ulaştırılması, ulaştırılamıyor ise geciken gün kadar, müşteriye tazminat ödenmesidir. Basit bir model olarak gözükebilir ama o parça Türkiye’de olmayabilir, yurtdışından getirilmesi gerekir. Gümrük aşamasından sonra ilgili noktaya ulaştırılması mecburiyeti vardır. Bu nokta Erzurum’da olabilir. Ve sipariş verildikten sonra 2 iş günlük bir söz verme süresi mevcuttur. Parça o sürede gelmezse, firma müşteriye tazminat öder. Bu model, 2000’li yılların başında çalıştığım Otomobil firması tarafından uygulanmıştı. Amaç tedarik zinciri kurgunuza güvenerek, müşteri memnuniyeti yaratmaktı. O tarihten sonra da çok taklitleri olmuştu. Burada modelin başarılı olması için arka plan da birçok tedarik zinciri anlaşması yapılması gerekir. Gerçek olan ise bu yapının maliyeti ile müşteriye ödenen tazminat arasındaki ikilemdir. Aslında müşteriye tazminat ödemek, yapılan tedarik zinciri masrafı yanında çok daha tasarruflu olacak bir metottu. Ama amaç müşteri memnuniyeti olduğu için model uygulandı. Model uygulanırken, günümüzdeki tedarik zinciri programlarının hiçbiri yoktu, Excel ve AS400 birleşimi ile çok başarılı bir program yürütüldü.

Bu örnekleme ile gelmek istediğim nokta aslında çok basit, yazının girişinde de belirttiğim gibi, aslında uygulanan modellemeler ve sonuçları verimliydi ama ne zaman bu konulara daha fazla, hep daha fazla tasarruf edelim anlayışı hâkim olduysa verimlilik ve kalite konuları arka plana itildi. Pandemi de bunun böyle olamayacağını şimdi bütün dünyaya tekrar hatırlatıyor.

Gelecek ay görüşmek üzere, sağlıklı ve mutlu kalın …