SATIŞ (üretim yapmayan şirketler) TEDARİK ZİNCİRİ DETAYLARI

Geçen ay üretim şirketlerinin tedarik zinciri detayları üzerinde durmuştum. Yazı ile gelen yorumlardan bir kısmında üretim yapmayan firmalar da bu konu farklı mı görülüyor sorusunu gündeme getirdi. Bu yüzden satış özelinde, kısacası üretim yapmayıp al-sat üzerine yoğunlaşan dağıtım vb. şirketleri için tedarik zinciri detaylarını vermek istiyorum. Bununla birlikte buradaki konular, üretim yapan firmaların satış-pazarlama-müşteri ilişkileri bölümleri için de geçerlidir.

Pazarlama ile ilişkiler: Pazarlama ve tedarik zinciri profesyonellerinin, iki alanın uyum sağlamasına dair güçlü bir anlayışa sahip olması önemlidir. İki konu o kadar geniş ve birbiriyle bağlantılıdır ki, nasıl farklı olduklarını düşünmek birbirleriyle nasıl bağlantılı olduklarından daha zor olabilir.

Pazarlama ve tedarik zincirinin ana bağlantı noktalarına için bazı örneklere bakalım.

1) Arz ve talep: Serbest piyasa ekonomisinin tüm temeli arz ve taleptir. Bu iki bileşen bir araya geldiğinde, pazarlama aracılığı ile tanıtılan ürünleri etkin bir şekilde tedarik ederek piyasaya zamanında sunmak ana kural oluyor. İki tarafı havuz sistemine benzetirsek, bir taraf suyu havuza dolduran pompa (tedarik zinciri), bir tarafta suyu havuzdan boşaltan pompa(pazarlama) vardır. Hatta iyi yönetici tanımı bu pompaları denetleyen havuz bakım personeline benzetilir. Yöneticinin başarısı bu emme ve basma pompalarının senkron içerisinde çalışmasıyla ölçülebilir.

Sonuç olarak doğru tanımı pazarlama yapar ve belirli bir zaman öncesinde tedarik zincirine bilgi verir.

2) Stok seviyeleri ve kampanyalar: Tedarik zinciri ve pazarlamanın en önemli iş birliği, kampanya ve tanıtım zamanlarıdır. Ürünler için reklam ve indirim kampanyaları yapıldığında satış artar. Tedarik zinciri her zaman acil durum stoğu ile çalışmak ister. Pazarlama çoğu zaman bu kuralı önemsemeyebilir. Elbette bu müşteri memnuniyeti için kötü sonuçlar doğurabilir. Müşterinin aynı firmadan aldığı ürünü, kampanya zamanında bu firmada bulamaması güven kaybına yol açacaktır. Müşteri, satın almaya geldiğinde yeterince stoklanmayan ana tüketim maddesi olan ürünler varsa bu noktadan alışveriş önceliğini azaltabilir. Bu, müşterilerin rakip satış noktalarında yeni alışveriş alışkanlıkları geliştirme riskine yol açar. Örneğin, Migros da süt biterse, müşteri Carrefour’a yönlenir, çünkü süt ana üründür. Sütü bulamayan müşteri marketten çıkar. Bu alışkanlıklar çerçevesinde gelişen müşteri davranışına örnektir. Müşteri devamlı alışveriş yaptığı markette sütün yerini bilir ve ilk ona gider, devamında detay ürünleri alır.

Bu yüzden ana konu, pazarlama ekibinin önlemlerin alınmasını sağlamak için tedarik zinciri departmanı ile iletişim kurmasıdır. Bunun içinde 3 konuya dikkat etmelidir.

  • Talep tahminine özen ve +/- %10 barajını geçmemek,
  • Emniyet stoğu,
  • Stoğun yenilenme süresi

3) Marka kalitesi: Kalite birçok ürün ve hizmet için, özellikle de rekabetin yoğun olduğu pazarlar için temel farklılaştırıcı esastır. Bir şirketin kalite standardına duyulan güven, çoğu zaman müşterilerin daha fazlası için geri gelmesini sağlar.

Örneğin tatlı satan bir dükkânı ele alalım, tatlı içindeki fıstık oranı veya ara malzeme kalitesi her zaman tercih için ön plandadır. Bu, müşteri güvenini oluşturur. Kaynak bulma ve tedarik, bir şirketin kalite standardını kolaylaştıran kritik tedarik zinciri işlevleridir.

Diğer taraftan, pazarlamacıların ürün kalitesi konuları ile ilgili olarak reklamlarında doğru mesajı iletebilmeleri gerekir. İyi pazarlamacı ürünü iyi bilir.

Burada tedarik zincirinin, doğru ürünlerin doğru mesajlarla müşteriye gönderildiğinden emin olmak için pazarlama ile iletişim kurması önceliklidir. Pazarlama departmanı, şirketin tedarik zinciri kapasitesiyle tutarsız faaliyetler yaparsa, müşteriler yanıltıcı bilgi alabilir ve güvenlerini kaybedebilir.

coskun-soyer-yazi.jpgSatış ile ilişkiler: Satış felsefesi, stokta olmayan bir ürünün satış şansının stokta olan ürünlere göre daha zor olduğu yönünde işler. Kısacası eldeki kuş daldaki kuş örneğini verirler. Başka bir anlatımla satış bölümü, gelebilecek tüm müşteri taleplerini ve biraz daha fazlasını karşılayacak yeterli stok olduğundan emin olmak ister. Bunun şirket için sağlıklı bir yol olduğunu söylemek zordur.

Tedarik zinciri personeli, bu ürünlerin taşınması ve depolanması vb. maliyetlerinden sorumludur. Ayrıca, tedarik zinciri akışında olabilecek değişimlerin maliyetlerini de takip etmeleri gerekir. Örnek olarak, stokta fazladan bekleyen siparişin yarattığı etki, değişen sevkiyat gününden dolayı FTL ve LTL arasında sıkışmadan dolayı nakliye maliyeti, depo kiralık olarak işletiliyorsa palete veya metrekareye göre yapılan ödemenin maliyeti verilebilir. Operasyon yönetimi, üretim ve lojistik maliyetlerini düşük tutmak için yalnızca gerektiği kadar ürünü depolamak ister.

Satışlar ve operasyonlar arasındaki bu dengesizlik, bir şirkette büyük çatışmalara yol açabilir. Bu olumsuz durum, genellikle satış departmanının gerçekçi olmayan bir tahmin ile hareket ederek, günün sonunda tedarik zincirini yüksek bir stok ile karşılaşması durumunu yaratır.  Bu sorun için ortak çözüm, satış ve operasyon ekiplerini amaç ve hedefleri eşgüdümleme üzerinde anlaşmaya zorlayan satış ve operasyon (S&OP) sürecidir.

S&OP genellikle belirli bir planlama amacıyla için bir satış tahminiyle başlar. Örneğin, satış ekibi önümüzdeki 12 ay boyunca, ayda 1.000 adet teflon tencere satacağını ve bunların ölçülerine göre renk dağılımını toplantıda verir. Tahmin oluşturulduktan sonra, operasyon ekibi tahmine bakar ve sayıların makul olup olmadığına ve bu ürünün stoklanması veya dönemlere göre siparişi için neler yapılması gerektiğine karar verir. Bazı durumlarda, tedarik zinciri birimi, gerekli olan tüm görevi yapmak için personel, ekipman, fiziki koşullar, hatta bütçeye sahip olmayabilir. Bu durumda, operasyon ekibi, satış ekibinden, bu kısıtlara dayalı olarak tahminlerini azaltmalarını isteyecektir. Veya operasyon ekibi, satış tahminini karşılamalarını sağlayacak değişiklikler için bütçe isteyebilir. Bu aslında daha kritik bir durumu işaret eder, çünkü tedarik zinciri bu durumu daha önceden planlamadıysa, yıllık planlama sırasında eksik bilgilendirilmiş demektir.

Sonuç olarak S&OP süreci tek seferlik bir süreç değildir, firmanın ana akışını oluşturur ve düzenli olarak tekrarlanması gerekir. Bu tür bir planlama sistemini yeni kullanacak veya yeterli kullanmayıp kalıcı bir düzene geçmek isteyen firmalar genel uyarı noktası, bu sistemin sihirli bir değnek olmadığıdır. Etki yaratması belli bir süre alır, bunun için antibiyotik örneği önemlidir, sonuna kadar bitirilmesi gerekir. Ama burada antibiyotik devamlı alınmalıdır.

Müşteri ilişkileri: Başlangıçta, tedarik zinciri yönetimi (SCM) ve müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) iki çok farklı departman gibi görünsede, aslında başarı için birbirlerine ihtiyaçları vardır. Müşteri ilişkileri yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi bütünleşme yöntemleri, daha etkili bir iş akışı oluşturmanıza yardımcı olabilir. Aslında teknoloji, CRM-SCM bütünleştirmesi sayesinde, bunu gerçekleştirmeyi her zamankinden daha kolay hale getiriyor.

Tedarik zinciri yönetimi yöntemleri, şirketlerin kaliteli mal ve hizmetleri zamanında üretmek veya satın almak için ihtiyaç duyduğu malzeme, bilgi ve finansal kaynaklara sahip olmasını sağlar. Satıcılardan üreticilere ve ardından dağıtımcı ve perakendecilere iş akışını koordine ederek, etkili tedarik yönetimi yazılımı ve teknikleri envanteri azaltır.

Buna karşılık, müşteri ilişkileri yönetimi, ihtiyaç duydukları destek ve hizmetleri aldıklarından emin olmak için müşterilerle iletişime girer. Satış, servis ve destek için kullanılan iş süreçlerini bütünleştirerek, satışı tamamlanan ürün ve hizmetlerin müşteri tarafında memnuniyetini ölçerler.

Örneğin, perakende zincirinde rafların dolu olması büyük ölçüde tedarik zincirinin kontrolündedir. Müşteri hizmetleri ise raflar dolu olsa bile müşterinin bu doluluk dan ne kadar memnun olduğunu ölçer. Çünkü bazı durumlarda dolu raf ile müşteri memnuniyeti eşleşmez.

Tedarik zinciri yönetimi yazılım uygulamaları, planlamayı kolaylaştırır ve malzemelerin yönetimini izler. Müşteri ilişkileri ise bu akışa müşteri taleplerini ekleyerek doğru yönlendirmeleri yapabilir, buna örnek olarak bir ürünün renk seçenekleri konusunda müşteri tercihleri CRM tarafından yönlendirilebilir.

Kontrolde olmayan konular: Satış şirketleri üretim tesislerine sahip olmadığı için bazı konular kontrollerinde olmayabilir. Bunlara değinirsek;

Zamanlama: Stok tamamlaması satıcı açısından zamanla yarışılan bir konu haline gelebilir. Bu yüzden tedarikçilerin uzun dönemli olarak çeşitlendirilmesi gerekir.

Maliyetler: Üretim aşamasındaki hammadde ve girdi maliyetlerinin çok değişken ve devamlı artan bir yönde olduğu ülkemizde, bunları kontrol etmek ayrı bir özen ve süreç gerektirir. Her zaman satın alınan ürünün maliyetlerini oluşturan kalemlerin dikkatli izlenmesi önemlidir. Bu konu ile ilgili çok radikal örnekler de vardır, birçok satıcı sırf bu yüzden üretim yapmaya da başlamıştır. Firma adıyla fason üretim de bu konuda bir alternatif olabilir. Devamında lojistik maliyetler dikkat edilmesi gereken bir konudur ama her zaman verimlilik ile değerlendirilmelidir.

İletişim: Al sat yapan firmalar üretici ile son müşteri veya son dağıtım kanalı arasında önemli bir köprüdürler. Bu köprüden günde birçok araç geçer, karşılıklı birçok iletişim olur. Ve günümüzde iletişim kanalları artık o kadar fazladır ki, bazen bunlar arasında kopma yaşanabilir.  Bunun için firmanın öncelik sırası ile tedarikçi ve müşterinin de öncelik sırasına dikkat edilmesi gerekir. Empati önemlidir.

Kaynaklar: Kaynaklar çok çeşitlidir, finansman, insan, yaratıcı fikirler vb. konularda çok değişik kaynaklar vardır. İyi firma bu kaynakları en iyi yönetendir.

Amaç dan sapma: İşini en iyi yapan işini en iyi bilendir deyimi ünlüdür, askeriye kökenlidir. Farklı ürün grupları, müşteri segmantasyonu, yeni sektörlere yönelmek her zaman çok cazip gelebilir. Bunlar yapılabilir ama dikkatli olunması gerekir. Bu tür yeni konular için danışmanlık hizmeti alınması en iyi çözümdür.

Çevresel- Yasal Konular: Bu konuda düzenlemeler takip edilip yıllık planlamaları yaparken göz önüne alınmalıdır. Örnek olarak ülkemizde ambalaj malzemeleri ile ilgili geri dönüşüm düzenlemeleri yakın zamanda yasallaşacak, katman katman bütün ilgili sektörlere yayılacak. Pet-cam şişe, teneke ambalaj vb. bütün bu konunun önemli aşamalarını oluşturuyor. Bu sektörlerdeki her noktaya (son kullanıcı dahil) bir görev düşecek. Maalesef ülkemizde bu tür konularda önceden planlama vb. işlevler göz ardı edilir. Planlamalarda her zaman yasal ve çevresel yaptırım konularının göz önüne alınması gerekir.

Önümüzdeki ay görüşmek üzere, lütfen değinmemi istediğiniz konuları ve yazılarımla ilgili yorumlarınızı bekliyorum.

 

Bu yazı toplam 565 defa okunmuştur
Önceki ve Sonraki Yazılar
YAZIYA YORUM KAT
UYARI: Küfür, hakaret, rencide edici cümleler veya imalar, inançlara saldırı içeren, imla kuralları ile yazılmamış,
Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.